NAMA KELOMPOK : - ANGGUN WAHYUNI
- ARI SASTIA A
- DWI ASTUTI
KELAS : 4EB08
AKUNTANSI INTERNASIONAL
Perencanaan
dan Kendali Manajemen
Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting bagi
perusahaan, dalam hal ini perusahaan multinasional. Namun, pengurangan dalam
hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang, resiko
kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan
dalam system pajak nasional, perbedaan tingkat suku bungan dan pengaruh harga
komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal
perusahaan merupakan variable yang memperumit keputusan manajemen.
Persaingn global dan cepatnya penyebarn informasi
mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam praktek akuntansi
manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain perubahan pasar dan teknologi,
pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi
global melalui joint venture dan kaitan strategis lainnya. Perusahaan dalam
melakukan kendali manajemen memerlukan alat perencanaan yang dapat
mengidentifikasi factor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap
lingkungan eksternal dan internal. Alat tersebut membantu perusahaan dalam
mengenali kesempatan dan tantangan yang ada. Salah satu alat tersebut adalah
analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan
dengan lingkungan operasi perusahaan. Akuntan juga dapat membantu para
perencana perusahaan untuk memperoleh data yang bermanfaat dalam keputusan
perencanaan strategis. Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi luar
negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah
perusahaan multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing,
rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan
umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan
manfaat dan biaya investasi yng diusulkan. Perbedaan dalam hokum pajak, system
akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi
pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya
menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestic.
Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan
investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:
a. menentukan
pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional
b. mengukur
ekspektasi arus kas, dan
c. menghitung
biaya modal perusahaan multinasional. Seorang manajer harus menentukan tingkat
pengembalian yang relevan untk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun, tingkat
pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar negeri
atau induk perusahaan.
Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda
secara signifikan karena beberapa hal:
a. pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi
laba dan modal,
b. biaya izin,
royalt, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun
merupakan beban bagi anak perusahaan,
c. perbedaan
laju inflasi nasional, dan
d. perubahan
kurs valuta asing, dan
e. perbedaan
pajak.
Manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan dengan
memberikan respons kepada kelompok investor dan noninvestor di organisasi dan
di lingkungannya. Jika siatu investasi asing tidak menjanjikan pengembalian
yang telah disesuaikan resiko yang nilainya lebih dari pengembalian yang
diperoleh pesaing local, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik
untuk berinvestasi langsung di perusahaan local. Bagi manajer perusahaan
multinasional, mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal
yang cukup menantang. Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan
dan pengalaman antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga
sama-sama diramalkan. Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus
dipertimbangkan:
-
arus kas proyek vs induk perusahaan
-
arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
-
pendanaan yang bersubsidi resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh perubahan
dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang asing. Sumber
utama arus kas induk meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya
lisensi, beban overhead, royalty, harga transfer untuk pembelian dari atau
penjualan kepada induk perusahaan, dan estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran
arus kas ini memerlukan pemahaman atas perbedaan akuntansi nasional, kebijakan
repatriasi pemerintah, laju inflasi, dan kurs potensial masa depan serta
perbedaan pajak. Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer
keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar local ketika
mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan
untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di Negara asal
induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu
perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk
proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal
umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer
kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi,
tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system
berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
a.
penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi,
digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional
yang terbatas, dan system informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
b.
penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah,
digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis
yang berbeda-beda
c.
penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi,
dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem
yang digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk
membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa
organisasi akan berusaha. Jabawan atas pertanyaan tersebut merupakan misi
organisasi dengan demikian misi organisasi merupakan the chosen track untuk
membawa organisasi mewujudkan masa depannya. Diharapkan dengan dilaksanakannnya
struktur sistem manajemen akan tercipta visi dan misi organisasi perusahaan kemudian
mengimplementasikannya. Permasalahan yang timbul dalam implementasi struktur
sistem pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah
terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem pengendalian
manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya
tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan, dapat juga terjadi tujuan
sistem pengendalian manajemen tidak tercapai karena proses sistem pengendalian
manajemennya lemah. Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak
memberlakukan struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi
perusahaan akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan,
pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak dapat
membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target organisasi ke
depannya Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem pengendalian manajemen
dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu perubahan (change
drivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan yang akan dimasuki
perusahaan).
Struktur sistem
merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara
bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan
Mulyadi, Johny (2001) bahwa struktur
pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur organisasi,
Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan struktur sistem
pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan contigency approach
dan human resource leverage.
Permasalahan struktur sistem pengendalian manajemen penting untuk dikaji karena memberikan harapan yaitu kemampuan bagi manajemen perusahaan untuk memetakan secara komprehensif lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan perubahan yang diperlukan.
Permasalahan struktur sistem pengendalian manajemen penting untuk dikaji karena memberikan harapan yaitu kemampuan bagi manajemen perusahaan untuk memetakan secara komprehensif lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan perubahan dengan cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan perubahan yang diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan yang luar biasa besarnya untuk senantiasa melakukan perubahan yang diperlukan.
Akuntansi manajemen mempersiapkan sejumlah informasi
untuk manajemen perusahaan mulai dari pengumpulan data hingga laporan
likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban.
Factor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan
secara internal. Misalnya pengaruh budaya. Budaya yang tidak nyaman dengan
ketidakpastian dan ambiguitas cenderung untuk lebih siap menerima teknologi
informasi dibandingkan mereka yang tidak nyaman. Factor translasi juga
mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan. FAS No 52 mewajibkan
penggunaan metode translasi temporal ketika melakukan translasi akun-akun perusahaan
afiliasi luar negeri yang berada dalam lingkungan berafiliasi tinggi. Meskipun
demikian, ketentuan tersebut tidak memenuhi kebutuhan informasi perusahaan yang
beroperasi di Negara-negara dengan inflasi tinggi karena cenderung menimbulkan
distorsi realitas melalui:
a. menilai
lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
b. melaporkan
keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk
diinterpretasikan
c. mendistorsi
perbandingan kinerja antarwaktu. Mengapa kita perlu memperhatikan distorsi ini?
d. Sistem
pelaporan tradisional memiliki pengaruh yang buruk terhadap perilaku tenaga
penjualan
e. System
pelaporan trandisional tidak memberikan motivasi bagi tenaga penjualan untuk
memfakturkan dan mengirimkan lebih dahulu di bulan itu
f. System ini memanipulasi hasil agar suatu
system pengendalian di perusahaan multinasional berfungsi dengan baik, maka
biasanya system yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk
mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal banyak hal sama dengan
yang digunakan secara domestic.
Bagian-bagian system yang umumnya dikirim keluar meliputi
control keuangan dan anggaran serta kecenderungan untuk menerapkan standar yang
sama yang dikembangkan untuk mengevaluasi operasi domestic. Setelah tujuan
strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri
pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan
anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi.
Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan
operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan
afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi
yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang
local ke dalam mata uang induk perusahaan.
Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Struktur sistem
pengendalian manajemen merupakan komponen-komponen yang berkaitan dengan
lainnya yang secara bersama-sama membentuk sistem. Setiap komponen dalam
struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang
sehat adalah struktur sistem yang setiap komponennya didesain sesuai dengan
tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut. Dalam membangun
struktur organisasi dibangun berdasarkan fungsi yang dituntut dari organisasi
yang bersangkutan, jika organisasi dibangun untuk memasuki lingkungan bisnis
yang menuntut kecepatan pengambilan keputusan yang di dalamnya costumer
memegang kendali bisnis dan yang mempekerjakan knowlegde workes, struktur
organisasi yang pas dengan fungsi organisasi tersebut adalah yang memiliki
karakteristik, cepat respon, fleksibel dan inovatif.
Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan oleh organisasi perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak akan bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk menghasilkan value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya saing. Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang diarahkan kepada dua penyebab, diperlukannya pengendalian ketidakmampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan, ketidak mampuan personel di dalam mencapai tujuan dapat dtingkatkan melalui pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi memadai, ketidak mampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang diharapkan dapat dikurangi atau dihilangkan melalui :
Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan oleh organisasi perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak akan bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk menghasilkan value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap bertahan dan bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya saing. Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang diarahkan kepada dua penyebab, diperlukannya pengendalian ketidakmampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan, ketidak mampuan personel di dalam mencapai tujuan dapat dtingkatkan melalui pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi memadai, ketidak mampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang diharapkan dapat dikurangi atau dihilangkan melalui :
a. Perumusan
Misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi secara jelas.
b. Pengkomunikasian
misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi kepada personel
perusahaan melalui personal behaviors para leaders organisasi dan operational
behavior.
Melalui proses internalisasi, misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh personel menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs dan shared values.Shared mission, shared vision, shared belief dan shared values menjadikan karyawan berdaya untuk mengendalikan perilakunya sesuai dengan yang diharapkan di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Melalui proses internalisasi, misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh personel menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs dan shared values.Shared mission, shared vision, shared belief dan shared values menjadikan karyawan berdaya untuk mengendalikan perilakunya sesuai dengan yang diharapkan di dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
c. Sistem
pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan
proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian
manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai
institusi pencipta kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur,
terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan
perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai
Proses Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Proses
sistem pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap utama berikut ini :
1.
Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang
sangat menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap
ini dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan
lingkungan industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut
dilakukan perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.
2.
Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
3.
Penyusun Program
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan.
4.
Penyusunan Anggaran
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5.
Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6.
Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Persaingan
global dan cepatnya penyebaran informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan
nasional dalam praktik akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara
lain perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya,
dan kinerja, serta koordinasi operasi global melalui usaha patungan (joint
ventures) dan kaitan strategik lainnya. Hal tersebut mendorong manajemen
perusahaan multinasional untuk tidak hanya menerapkan teknik akuntansi internal
yang dapat dibandingkan, tetapi juga menggunakan teknik-teknik ini dengan cara
yang sama.
1.
PEMBUATAN MODEL
USAHA
Survey terbaru
menemukan bahwa akuntan manajemen mengahabiskan lebih banyak waktu dalam
masalah perencanaan strategis dibandingkan dengan masa sebelumnya. Penentuan
model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi, pelaksanaan
dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaaan. Hal ini mencakup
empat dimensi utama.
a.
mengidentifikasi faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan
perusahaan di masa depan.
b.
merumuskan teknik yang memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan
menganalisis kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan
perkembangan tersebut.
c.
mengembangkan
sumber-sumber data untuk mendukung pilihan-pilihan strategis.
d.
mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan yang
spesifikasi.
2.
ALAT PERENCANAAN
Dalam
mengidentifikasikan faktor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian
terhadap lingkungan eksternal dan internal akan membantu perusahaan mengenali
tantangan dan kesempatan yang ada. Baik pesaing dan kondisi pasar dianalisis
untuk melihat pengaruh keduanya terhadap kedudukan persaingan dan tingkat
keuntungan perusahaan. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP.
Analisis ini menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan
lingkungan operasi perusahaan.
Alat
keputusan ini digunakan dalam sistem perencanaan strategi dimana seluruhnya
bergantung pada kualitas informasi tentang lingkungan internal dan eksternal
suatu perusahaan. Akuntan dapat membantu para perencana perusahaan untuk
memperoleh data.
3.
PENGANGGARAN MODAL
Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang
sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan mutinasional. Investasi
asing langsung umumnya melibatkan sejumlah besar modaldan prospek yang tidak
pasti. Risiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan
senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya
dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat
dan biaya investasi yang diusulkan.
Dalam lingkungan internasional, perencanaan investasi tidak sesederhana
itu. Perbedaan dalam hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi, risiko
nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam
pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah
unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan domestik. Kesulitan
untuk melakukan kuantifikasi atas data-data tersebut membuat masalah yang ada
bertambah buruk.
4.
BIAYA MODAL MULTINASIONAL
Jika investasi luar negeri dievaluasi dengan menggunakan model arus kas
terdiskonto, maka tingkat diskonto yang tepat harus dikembangkan. Teori
penganggaran modal secara khusus menggunakan biaya modal perusahaan sebagai
tingkat diskontonya, dengan demikian suatu proyek harus menghasilkan
pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal perusahaan agar dapat
diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini berkaitan dengan proporsi utang dan
ekuitas dalam struktur keuangan perusahaan sebagai berikut.
Tidaklah mudah untuk mengukur biaya modal sebuah perusahaan multinasional.
Biaya modal ekuitas dapat dihitung dengan beberapa cara. Satu metode yang
populer menggabungkan ekspektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat
pertumbuhan dividen. Dengan mengasumsikan Di = ekspektasi dividen
per lembar saham pada akhir periode. Po = harga pasar kini
saham pada awal periode dan g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam dividen,
biaya ekuitas, Ke dihitung sebagai berikut Ke = Di/Po + g. Meskipun modal untuk
mengukur harga kini saham, di kebanyakan negara di mana saham-saham perusahaan
multinasional tercatat, seringkali cukup sukar untuk mengukur Di dan g.
Pertama-tama karena Di merupakan ekspektasi. Ekspektasi dividen tergantung pada
arus kas operasi perusahaan secara keseluruhan. Pengukur arus kas ini diperumit
oleh pertimbangan faktor-faktor lingkungan. Terlebih lagi pengukuran tingkat
pertumbuhan dividen suatu fungsi ekspektasi arus kas masa depan diperumit oleh
kontrol valuta asing dan restriksi pemerntah lainnya dalam transfer dana lintas
batas.
5.
SISTEM INFORMASI
MANAJEMEN
Isu yang Berkaitan
dengan Sistem
Jarak merupakan
kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan oleh keadaan geografis, komunikasi
informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antar manajer
operasi lokal dengan manajemen kantor pusat.
Tiga strategi
teknologi informasi global, yang masing-masing berhubungan dengan jenis
organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang dicapai tergantung pada
kesesuaian rancangan system dengan strategi perusahaan :
a) penyebaran rendah dengan sentralisasi yang
tinggi. Digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis
internasional yang terbatas dan system informasi domestik mendominasi kebutuhan
b) penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang
rendah. Anak perusahaan lokal diberi kendali yang signifikan atas pengembangan
strategi teknologi infomasi dan system terkait mereka sendiri.
c) Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang
tinggi. Disini strategi teknologi informasi global lokal dijalankan oleh
perusahaan global dengan aliansi strategi di seluruh dunia. System informasi
dirancang untuk mencerminkan kebutuhan perusahaan yang disesuaikan dengan
keadaan lokal.
6.
Masalah Informasi
Akuntan manajemen
mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan, mulai dari
pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa
berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan
manajemen perusahaan harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan,
tingkat akurasi yang diperlukan, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat
penyusutan dan penyampaian tepat waktu.
Disini
faktor-faktor lingkungan juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilakn
secara translasi. Laporan dari operasi luar negeri perusaaan multinasioanal AS
umumnya ditranslasikan ke dalam nilai ekuivalen doalr agar para manajer kantor
pusat di AS melakukan evaluasi terhadap investasi mereka dalam dolar.
7.
Isu-isu dalam
Pengendalian Keuangan
Pengendalian
keuangan dan evaluasi kinerja. Pertimbangan ini juga sama pentingnya karena
memungkinkan para manajer keuangan untuk :
Mengimplementasikan
strategi keuanagn global sebuah MNE
1) Mengevaluasi sejauh mana strategi yang
terpilih memberikan kontribusi dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
2) Memberikan motivasi kepada manajemen dan
karyawan untuk mencapai tujuan-tujuan keuangan perusahaan seefektif dan
seefisien mungkin.
System
penegndalian manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan cara
yang paling efektif dan paling efisien. Sebaliknya system pengendalian keuangan
merupakan system pengukuran kauntitatif dan komunikasi yang memfasilitasi
penegndalian melalui :
a) Komunikasi tujuan-tujuan keuangan secara
tepat di dalam organisasi
b) Memperinci kriteria dan standar dalam
evaluasi kinerja
c) Mengawasi kinerja
d) Mengkomunikasikan penyimpanan antara kinerja
aktual dan neraca kepada pihak-pihak yang bertanggung jawab.
8.
Sistem
Pengendalian domestik vs Multinasioanal
Sejumlah studi
menunjukan bahwa sistem yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk
mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal sama dengan yang
digunakan secara domestic. David Hawkins menawarkan empat alasan dasar untuk
hal ini :
a) Pertimbangan kontrol keuangan jarang sekali
merupakan sesuatu yang penting dalam tahap-tahap awal pendirian operasi luar
negeri.
b) Umumnya akan lebih murah untuk menggunakan
sistem domestik dari pada harus membuat dari awal keseluruhan sistem yang
direncanakan untuk operasi luar negeri.
c) Untuk menyederhanakan penyusunan dan analisis
laporan keuangan konsolidasi, pihak kontroler perusahaan harus menegaskan bahwa
seluruh anak perusahaan yang beroperasi menggunakan format dan daftar yang sama
untuk mencatat dan mengirimkan data keuangan dan operasi.
d) Mantan eksekusi domestik yang bekerja pada
operasi luar negeri dan atasan perusahaan mereka akan lebih nyaman jika mereka
dapat terus menggunakan sebnayak mungkin system penegndalian domestik umumnya
karena mereka mencapai tingkat manajemen tertinggi denagn menguasai sistem
domestik.
9.
Penganggaran
Operasional
Setelah tujuan
strategis dan anggaran modal terbuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri
pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan
anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi.
Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan
operasi, dan skema kompensasi manajemen.
Kinerja keuangan
suatu operasi luar negeri dapat diukur dalam mata uang lokal, mata uang negara
asal, atau kedua-duanya. Mata uang yang digunakan dapat memiliki pengaruh yang
signifikan pada saat menilai kinerja suatu unit luar negeri dan manajernya.
Nilai mata uang yang berfluktuasi dapat mengubah laba ketika diukur dalam mata
uang lokal dan akan menjadi karugian ketika dinyatakan dalam mata uang negara
asal. Tiga kurs yang mungkin dapat digunakan ketika menyusun draft anggaran
operasional pada awal periode :
a) Kurs spot yang berlaku ketika anggaran
disuusun
b) Suatu kurs yang diperkirakan akan berlaku
pada akhir periode anggaran (kurs proyeksi)
c) Kurs pada akhir periode jika anggaran
disesuaikan jika kurs berubah (kurs penutupan)
10.
Konsep biaya
standar dan Kaizen
Sistem penentuan
biaya standar mencoba untuk meminimalkan varians antara biaya yang dianggarkan
dengan biaya aktual. Penentuan biaya kaizen menekankan untuk melakukan apa ynag
diperlukan untuk mencapai tingkatan kinerja yang diinginkan dalam kondisi pasar
yang kompetitif.
Konsep
Biaya Standar
|
Konsep
Biaya Kaizen
|
Penegndalian
biaya
|
Pengurangan
biaya
|
Diterapkan
pada kondisi manufaktur yang ada
|
Diterapkan
pada perbaikan manufaktur secara terus-menerus
|
Tujuan
: kesesuaian dengan standar kinerja
|
Tujuan
: mencapai target pengurangan biaya
|
Standar
ditentukan tiap tahun
|
Target
pengurangan biaya ditentukan setiap bulan
|
Analisis
variabs didasarkan pada aktual vs standar
|
Analisi
varians didasarkan pada pengurangan biaya secara konstan
|
Melakukan
investigasi apabila standar tidak terpenuhi
|
Melakukan
investigasi jika target biaya tida tercapai
|
11.
Evaluasi Kinerja
operasi Luar Negeri
Mengevaluasi
kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi
kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk :
a) Mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada.
b) Menentukan area yang memiliki kinerja tidak
seperti yang diharapkan
c) Mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan
yang terbatas dengan produktif.
d) Mengevaluasi kinerja manajemen.
e) Memastikan perilaku manajemen konsisten dengan
prioritas strategi.
Sumber
:
1.
Choi, Frederick
D.S., and Gerhard D. Mueller, 2005., Akuntansi Internasional – Buku 1, Edisi
5., Salemba Empat, Jakarta.
2.
Choi, Frederick
D.S., and Gerhard D. Mueller, 2005., Akuntansi Internasional – Buku 2, Edisi
5., Salemba Empat, Jakarta.